Na Barbot, cada cor conta uma história e cada produto nasce de um processo que junta escuta ativa, investigação e uma vontade constante de fazer melhor. Nesta entrevista exclusiva, abrimos as portas da nossa forma de pensar e trabalhar: falamos sobre inovação, desenvolvimento de produto, internacionalização e, claro, sobre o espírito empreendedor que nos move há mais de 105 anos. Descubra como transformamos desafios em soluções e como continuamos a simplificar o mundo da pintura, sem nunca perder a ligação ao que realmente importa: as pessoas.
Transcrição do texto do artigo:
Tem mais de 350 colaboradores a nível mundial, investe mais de dois milhões de euros por ano em inovação e detém uma facturação global superior a 60 milhões de euros, dos quais 4,5 milhões chegam dos mercados externos. Depois de passar de um actor local para um grupo global, aos 105 anos a Barbot responde por oito unidades fabris em cinco países — Portugal, Espanha, Angola, Moçambique e Cabo Verde — e vende para 26 mercados externos.
Criada no Porto, em 1920, com uma pequena fábrica em Santo Ildefonso (Porto), por Diogo Barbot, desde sempre que a empresa de cariz familiar mas gestão profissional assumiu a inovação e proximidade ao mercado como dois dos seus pilares-base. A que tem somado, desde há anos, com o melhor conhecimento possível das necessidades dos clientes para lhes entregar a resposta que nem as líderes mundiais conseguem ter.
Em 1982 inicia a sua expansão, com a transferência das instalações da cidade do Porto para Vila Nova de Gaia, e a implementação de uma política de aquisições e parcerias que the permitiram alargar a oferta. Nos anos 90 continuou a expandir-se, quadruplicando os armazéns e abrindo uma nova fábrica em Canelas, em 2002.
Por isso, Diogo Barbot, a mais recente geração na empresa, diz-se confiante do plano estratégico desenhado no pós-Covid e que, acredita, poderá continuar a fazer crescer o grupo. Cá e lá fora. Porque, assume, «Portugal é o core», mas há todo um mundo que pode ser conquistado, ainda. Para já, e num prazo mais breve, os principais trabalhos de desenvolvimento serão junto dos mercados francês, belga e luxemburguês.
Olhando para mais de 100 anos de história, a Barbot passou de um actor local do Norte para uma empresa mais global, com fábricas espalhadas por outros países, para além de Portugal. Como é que acontece esta expansão?
Este espírito empreendedor que nos fez passar de um actor local para um global é algo que já vem desde o nosso nascimento, em 1920, pela mão de Diogo Barbot, meu bisavô e o fundador da empresa. E com uma história bastante peculiar, porque tudo acontece após uma desavença com o seu pai: o meu bisavô tinha estado no Brasil com uma mulher que tinha sido casada e, quando regressa, é deserdado, pelo que tem que se fazer à vida. Resolve abrir um negócio e foca-se na área das tintas, que, anos depois, em 1964, passou para a sua filha, Zaida. Costumamos dizer que é a primeira mulher no mundo das tintas.
Tudo isto sempre a muito custo, mas também, sempre, focando numa coisa essencial, que é perceber o que é que o consumidor precisa. Mas o grande salto dá-se na terceira geração, com o meu pai, Carlos, que é quem percebe que temos que passar de um actor local para um actor nacional. Começámos por abrir em Évora e no Algarve e, no início dos anos 2000, expandimos para Espanha e para outros mercados internacionais. Desde o início que existe esse espírito empreendedor constante, a ideia de que se há necessidades no mercado para serem respondidas, podemos ser nós a dá-las.
Houve momentos que passaram de geração em geração e incutiram esse espírito empreendedor?
Há um que marca muito a nossa necessidade de não baixar os braços e de virar de novo o jogo, que foi quando a nossa fábrica ardeu pela segunda vez, poucos dias antes de assinarmos o seguro. Na altura estava já o meu pai no negócio e teve que pensar como é que poderia dar a volta, qual seria o nosso futuro… Porque nunca se pode baixar os braços, é preciso levantar a cabeça e seguir caminho.
Perante a adversidade, tentamos ver logo qual é que é o caminho e seguir em frente.
A inovação é um dos vossos pilares ou o grande pilar. Como é trabalhada essa mesma inovação? Estão sempre à procura de tendências? Ainda é possível fazer diferente neste mercado?
Esse é precisamente o nosso desafio. Quem olha para tinta, pensa só em tinta, pensa em construção. Mas tinta pode ser muito mais do que isso. E tinta, essencialmente, é casa. Daí, também, a nossa mudança de assinatura de marca. Há cerca de dois anos, passámos a assinar “Sinto-me em casa”, porque percebemos que, antes de mais, tínhamos um impacto brutal na casa, quantificada em estudos junto do consumidor — 67% das pessoas sentem-se melhor em casa depois de a pintar.
A partir daí, pensando não em tinta, mas em casa, o que temos são eventuais necessidades de decoração. E são precisamente essas necessidades que os consumidores partilham, quer nas redes sociais, quer no que procuram em Pinterest, e às quais procuramos responder.
Ou seja, é então um cruzamento da vossa procura das necessidades dos consumidores com estudos de mercado…!
Temos diversas fontes de informação. Uma, muito rica, são as nossas lojas. Temos lojas no mercado português, em Angola, Cabo Verde, Moçambique… Se a nossa rede comercial nos refere a procura de um produto, se não o temos, faremos de tudo para o passar a ter.
Por outro lado, também fazemos estudos de consumidor e social listening. Juntando toda essa informação, o nosso desafio seguinte é como é que transformamos toda essa informação complexa numa solução simples. Partimos para o desenvolvimento tecnológico e vamos perceber se, das mais de 5 mil fórmulas que temos em portefólio, há alguma que responda a essa necessidade em concreto. Muitas vezes a resposta é sim, mas há outras em que não. Aí, o verdadeiro desafio passa por conseguirmos uma resposta com o conhecimento acumulado que temos, mais a ajuda dos parceiros tecnológicos e os nossos fornecedores de matéria-prima.
E quanto tempo é que pode demorar esse processo?
Dois meses, se for uma coisa muito simples. Mas estamos a desenvolver projectos há três anos e que ainda não terminaram. Tudo depende da complexidade.
Podemos dizer que o orçamento necessário para o desenvolvimento de uma tinta ou de um novo produto ronda quanto?
Não há orçamento. Há o orçamento que é ditado pela viabilidade do negócio. O custo médio é que vai determinar qual é o orçamento disponível que temos para desenvolver. Sempre orientado para o consumidor.
Diz que um dos vossos pontos de boa recolha de informação são as lojas. E procuram estar o mais possível nas lojas?
Sem dúvida. Aliás, eu próprio, quando entrei neste mundo da Barbot, comecei por um canal comercial que é de promoção, onde visitamos obras e arquitectos. E um dos projectos que tive sob a minha alçada foi precisamente a abertura de uma loja.
A Barbot tem hoje oito fábricas em cinco países, de dois continentes, e está a comercializar para mais de 26 países. É expectável que venha a abrir ainda mais unidades ou a entrar em novos mercados?
A necessidade vem do espírito empreendedor de querer continuar a crescer. E é precisamente esse espírito empreendedor que nos caracteriza. Tentamos deixar uma marca em Portugal a nível empresarial, porque não temos que ser pequenos enquanto portugueses e não temos que nos confinar ao mercado português. Há todo um mercado lá fora, há um mercado global, apesar das recentes tendências de tentar limitar essa globalidade. O que percebemos é que o mercado português, sim, é o nosso grande foco, onde temos uma marca com mais de 105 anos de história e onde queremos continuar a estar presentes, mas também queremos continuar a crescer, porque acreditamos que a nossa solução, a nossa proposta de valor, são válidas para o mercado global como um todo, que é simplificar o mundo da pintura.
É como quando falamos da Bimby para a cozinha ou do IKEA para os móveis. Nas tintas, a Barbot quer ser simples.
Esta vontade de continuar a internacionalizar, como é que se materializa na gestão da empresa?
Por um lado, em oportunidades que nos surgem, e, por outro, quando estudamos, taticamente, o mercado, e entendemos que é um mercado que vai ter potencial de crescimento, que ainda não está muito maduro, porque em mercados maduros é sempre mais difícil de entrar. Depois disso montamos o plano de negócios, alocando recursos a nível de pessoas e de investigação, para desenvolver o portefólio adequado, de novo, às necessidades do consumidor local. Isto está sempre muito presente no nosso discurso.
O vosso foco é o mercado português. E este sabe que a Barbot é uma marca portuguesa?
Nunca fizemos essa pergunta em estudos de mercado, mas quero acreditar que sim. Apesar do nome poder sugerir que é francesa, se bem que vem da Catalunha.
Diz que não há limites para a vossa imaginação e ambição. Isto, traduzido na prática, significa exactamente o quê? Querem conquistar o mundo neste mercado que é tão global e onde têm players tão fortes?
Não lhe posso responder que não queremos conquistar o mundo, mas temos que ter os pés assentes na terra. Como é que isso se traduz de forma concreta? Uma coisa que aprendi é que nunca há nenhum limite para qualquer projecto. Desde que me demonstrem a sua viabilidade económica, vamos arranjar meios para o concluir, para o financiar. Porque, se há potencial, não devemos estar limitados por amarras, não há limitações para as pessoas poderem imaginar, para terem um espírito empreendedor, para que os 350 colaboradores sintam que podem ter voz activa e mudar o rumo da empresa. Costumamos dizer que cada um tem a sua microempresa.
O que fazemos é avaliar, validar em conjunto e depois dar “armas”, empoderar as pessoas para seguirem em caminho.
Como é que definiria hoje o grupo?
Diria que é um grupo multinacional que pensa e age local.
E é suposto continuar com gestão familiar?
Se é familiar ou não, não pensamos nisso no dia-a-dia. Por acaso, quem está à frente da empresa, faz parte da família.
Mas não é determinante? Não é uma questão que esteja em cima da mesa na estratégia futura do grupo?
Não é determinante que seja alguém da família. O que acreditamos é que, enquanto conseguirmos capacitar pessoas, para liderar o grupo, é indiferente se é da família ou não. Mas há dois pontos muito importantes. Um, é que quem decide, sempre, é quem tem a função. Quem é responsável pelas nossas unidades em África é quem decide o que ali se faz. Podemos conversar, podemos trabalhar em conjunto e discutir estratégias, mas, no final, a decisão recai ali. E isso é muito importante, perceber que cada um tem o seu pilar.
Por outro lado, não podemos confundir família com trabalho. No final do dia, presto contas ao presidente do Conselho de Administração, que é o meu pai, quando vou para casa. É muito importante distinguir.
Já foram aliciados a vender? Ponderam fazê-lo?
Sim, sim, já fomos. Mas a venda está muito longe das nossas pretensões. A geração actual tem uma visão clara e uma proposta de valor diferenciadora. Procuramos entregar a solução de tintas mais simples do mundo num mercado tão complexo como é a construção. Não há razão nenhuma para que a construção não tenha que ser simples na sua execução, e, essa, é a nossa obsessão.
Como é que achamos que conseguimos fazer isso? Através da digitalização dos nossos processos e da visualização do resultado final. Se forem ver, mesmo as grandes multinacionais do sector, líderes mundiais nesta indústria, não o estão a conseguir fazer. Nós acreditamos que o conseguimos porque temos uma abordagem próxima do consumidor. Tudo isto, note-se, deriva do nosso plano estratégico que foi desenhado no pós-Covid.
Éramos oito empresas distintas com orgânicas diversas. Convergimos para um modelo de grupo onde centralizamos o desenvolvimento e a produção e as unidades de comércio local começaram a ter a abordagem local. Mais do que estar a investir num caminho passado, precisamos de reorganizar a casa, os processos, para termos a proposta de valor clara para, agora sim, podermos começar a comunicar ao mercado a nossa intenção.
Em termos de negócio, faz sentido virem a alargar para outros mercados, a abrir novas lojas ou unidades fabris?
Sem dúvida. É algo que já estamos a fazer. Estamos a abrir novas lojas no mercado local.
Lá fora, onde querem reforçar?
Já estamos a reforçar de forma concreta no mercado francês, assim como na Bélgica e no Luxemburgo.
