Chez Barbot, chaque couleur raconte une histoire et chaque produit naît d’un processus qui allie écoute active, recherche et volonté constante de faire mieux. Dans cette interview exclusive, nous ouvrons les portes de notre façon de penser et de travailler : nous parlons d’innovation, de développement de produits, d’internationalisation et, bien sûr, de l’esprit d’entreprise qui nous anime depuis plus de 105 ans. Découvrez comment nous transformons les défis en solutions et comment nous continuons à simplifier le monde de la peinture, sans jamais perdre le lien avec ce qui compte vraiment : les gens.

Transcription du texte de l’article :

Elle compte plus de 350 employés dans le monde, investit plus de deux millions d’euros par an dans l’innovation et réalise un chiffre d’affaires mondial de plus de 60 millions d’euros, dont 4,5 millions proviennent des marchés étrangers. Après être passé d’un acteur local à un groupe mondial, Barbot compte à l’âge de 105 ans huit unités de production dans cinq pays – Portugal, Espagne, Angola, Mozambique et Cap-Vert – et vend sur 26 marchés étrangers.

Créée à Porto, en 1920, avec une petite usine à Santo Ildefonso (Porto), par Diogo Barbot, l’entreprise familiale mais gérée par des professionnels a toujours considéré l’innovation et la proximité avec le marché comme deux de ses piliers fondamentaux. À quoi elle s’est ajoutée, pendant des années, avec la meilleure connaissance possible des besoins des clients pour apporter la réponse que même les leaders mondiaux ne peuvent avoir.

En 1982, elle a commencé son expansion, avec le transfert des installations de la ville de Porto à Vila Nova de Gaia, et la mise en œuvre d’une politique d’acquisitions et de partenariats qui lui a permis d’élargir son offre. Dans les années 90, elle a continué à s’étendre, quadruplant les entrepôts et ouvrant une nouvelle usine à Canelas en 2002.

Par conséquent, Diogo Barbot, la génération la plus récente de l’entreprise, se dit confiant dans le plan stratégique conçu dans la période post-Covid et que, selon lui, il sera en mesure de continuer à faire grandir le groupe. Ici et à l’étranger. Parce que, suppose-t-il, « le Portugal est le noyau », mais il y a tout un monde qui peut encore être conquis. Pour l’instant, et à plus court terme, les principaux travaux de développement se feront sur les marchés français, belge et luxembourgeois.

En regardant en arrière sur plus de 100 ans d’histoire, Barbot est passé d’un acteur local dans le Nord à une entreprise plus mondiale, avec des usines réparties dans d’autres pays, en plus du Portugal. Comment cette expansion se produit-elle ?

Cet esprit d’entreprise qui nous a fait passer d’un joueur local à un acteur mondial est quelque chose qui se poursuit depuis notre naissance, en 1920, de la main de Diogo Barbot, mon arrière-grand-père et le fondateur de l’entreprise. Et avec une histoire très particulière, parce que tout se passe après un désaccord avec son père : mon arrière-grand-père était au Brésil avec une femme qui avait été mariée et, quand il revient, il est déshérité, donc il doit gagner sa vie. Il décide d’ouvrir une entreprise et se concentre sur le domaine des peintures, qu’il transmet des années plus tard, en 1964, à sa fille, Zaida. On dit souvent qu’elle est la première femme dans le monde de la peinture.

Tout cela toujours à un coût élevé, mais aussi, toujours, en se concentrant sur une chose essentielle, qui est de comprendre ce dont le consommateur a besoin. Mais le grand saut a lieu dans la troisième génération, avec mon père, Carlos, qui est celui qui comprend qu’il faut passer d’un acteur local à un acteur national. Nous avons commencé par ouvrir à Évora et en Algarve et, au début des années 2000, nous nous sommes étendus à l’Espagne et à d’autres marchés internationaux. Depuis le début, il y a eu cet esprit d’entreprise constant, l’idée que s’il y a des besoins sur le marché auxquels il faut répondre, c’est nous qui pouvons les donner.

Y a-t-il eu des moments qui se sont transmis de génération en génération et qui ont insufflé cet esprit d’entreprise ?

Il y en a un qui marque notre besoin de ne pas baisser les bras et de renverser à nouveau la situation, c’est lorsque notre usine a brûlé pour la deuxième fois, quelques jours avant que nous ne signions l’assurance. À l’époque, mon père était déjà dans l’entreprise et devait réfléchir à la façon dont il pourrait la redresser, à ce que serait notre avenir… Parce qu’on ne peut jamais abandonner, il faut relever la tête et continuer son chemin.

Face à l’adversité, nous essayons de voir tout de suite quel est le chemin et d’aller de l’avant.

L’innovation est l’un de vos piliers ou le grand pilier. Comment cette même innovation fonctionne-t-elle ? Vous êtes toujours à la recherche de tendances ? Est-il encore possible de faire différemment sur ce marché ?

C’est précisément notre défi. Celui qui regarde la peinture, ne pense qu’à la peinture, pense à la construction. Mais l’encre peut être bien plus que cela. Et la peinture, essentiellement, c’est chez moi. D’où également notre changement de signature de marque. Il y a environ deux ans, nous avons commencé à signer « Je me sens chez moi », parce que nous nous sommes rendu compte que, tout d’abord, nous avions un impact brutal sur la maison, quantifié par des études de consommation – 67 % des gens se sentent mieux chez eux après l’avoir peinte.

À partir de là, en ne pensant pas à la peinture, mais à la maison, nous avons d’éventuels besoins en matière de décoration. Et ce sont précisément ces besoins que les consommateurs partagent, tant sur les réseaux sociaux que dans ce qu’ils recherchent sur Pinterest, et auxquels nous cherchons à répondre.

En d’autres termes, il s’agit alors d’un croisement entre votre recherche de besoins consommateurs et d’études de marché… !
Nous disposons de plusieurs sources d’information. L’un, très riche, sont nos magasins. Nous avons des magasins sur le marché portugais, en Angola, au Cap-Vert, au Mozambique… Si notre réseau de vente nous dit d’exiger un produit, si nous ne l’avons pas, nous ferons tout pour l’avoir.

D’autre part, nous faisons également des études de consommation et de l’écoute sociale. En rassemblant toutes ces informations, notre prochain défi est de savoir comment transformer toutes ces informations complexes en une solution simple. Nous nous sommes lancés dans le développement de la technologie et nous verrons si, parmi les plus de 5 000 formules que nous avons dans notre portefeuille, il y en a une qui réponde à ce besoin spécifique. Souvent, la réponse est oui, mais il y en a d’autres où ce n’est pas le cas. Là-bas, le véritable défi est d’obtenir une réponse avec les connaissances accumulées dont nous disposons, ainsi que l’aide de partenaires technologiques et de nos fournisseurs de matières premières.

Et combien de temps ce processus peut-il prendre ?

Deux mois, si c’est une chose très simple. Mais nous développons des projets depuis trois ans et ils ne sont pas encore terminés. Tout dépend de la complexité.

Peut-on dire que le budget nécessaire au développement d’une peinture ou d’un nouveau produit est de l’ordre de combien ?

Il n’y a pas de budget. Il y a le budget qui est dicté par la viabilité de l’entreprise. Le coût moyen est ce qui déterminera quel est le budget disponible que nous devons développer. Toujours orienté vers le consommateur.

Il dit que l’un de vos points de bonne collecte d’informations, ce sont les magasins. Et essayez-vous d’être dans les magasins autant que possible ?

Sans doute. En fait, quand je suis entré dans ce monde de Barbot, j’ai commencé par un canal commercial qui est promotionnel, où l’on visite des œuvres et des architectes. Et l’un des projets que j’avais sous la tête était justement l’ouverture d’un magasin.

Barbot compte aujourd’hui huit usines dans cinq pays sur deux continents et commercialise dans plus de 26 pays. S’attend-elle à ouvrir encore plus d’unités ou à pénétrer de nouveaux marchés ?

Le besoin vient de l’esprit d’entreprise de vouloir continuer à grandir. Et c’est précisément cet esprit d’entreprise qui nous caractérise. Nous essayons de laisser une marque sur le Portugal au niveau commercial, car nous n’avons pas besoin d’être petits en tant que Portugais et nous n’avons pas à nous limiter au marché portugais. Il y a tout un marché là-bas, il y a un marché mondial, malgré les tendances récentes qui tentent de limiter cette mondialité. Ce que nous réalisons, c’est que le marché portugais, oui, est notre objectif principal, où nous avons une marque avec plus de 105 ans d’histoire et où nous voulons continuer à être présents, mais nous voulons aussi continuer à nous développer, car nous pensons que notre solution, notre proposition de valeur, sont valables pour le marché mondial dans son ensemble. qui est de simplifier le monde de la peinture.

C’est comme quand on parle de Thermomix pour la cuisine ou d’IKEA pour les meubles. En matière de peintures, Barbot se veut simple.

Cette volonté de continuer à s’internationaliser, comment se concrétise-t-elle dans la gestion de l’entreprise ?

D’une part, dans les opportunités qui se présentent à nous, et, d’autre part, lorsque nous étudions tactiquement le marché, et comprenons que c’est un marché qui aura un potentiel de croissance, qui n’est pas encore très mature, car sur les marchés matures, il est toujours plus difficile d’entrer. Ensuite, nous élaborons le plan d’affaires, en allouant des ressources en termes de personnel et de recherche, afin de développer le portefeuille approprié, encore une fois, aux besoins du consommateur local. C’est toujours très présent dans notre discours.

Vous vous concentrez sur le marché portugais. Et sait-il que Barbot est une marque portugaise ?

Nous n’avons jamais posé cette question dans les études de marché, mais je veux croire que c’est le cas. Bien que le nom puisse suggérer qu’elle est française, bien qu’elle vienne de Catalogne.

Il dit qu’il n’y a pas de limites à votre imagination et à votre ambition. Que signifie exactement cela dans la pratique. Voulez-vous conquérir le monde sur ce marché si mondial et où vous avez des acteurs si forts ?

Je ne peux pas vous répondre que nous ne voulons pas conquérir le monde, mais nous devons avoir les pieds sur terre. Comment cela se traduit-il concrètement ? Une chose que j’ai apprise, c’est qu’il n’y a jamais de limite à un projet. Tant qu’ils me démontreront sa viabilité économique, nous trouverons les moyens de le mener à bien, de le financer. Parce que, s’il y a du potentiel, il ne faut pas être limité par des conditions, il n’y a pas de limites à imaginer, à avoir l’esprit d’entreprise, pour que les 350 collaborateurs sentent qu’ils peuvent avoir une voix active et changer le cours de l’entreprise. On a coutume de dire que tout le monde a sa propre micro-entreprise.

Ce que nous faisons, c’est évaluer, valider ensemble et ensuite donner des « armes », donner aux gens les moyens de continuer sur le chemin.

Comment définiriez-vous le groupe aujourd’hui ?

Je dirais que c’est un groupe multinational qui pense et agit localement.

Et est-ce censé continuer avec la gestion familiale ?

Qu’il soit familier ou non, on n’y pense pas au jour le jour. Par chance, celui qui est en charge de l’entreprise fait partie de la famille.

Mais n’est-ce pas décisif ? N’est-ce pas un sujet qui est sur la table de la stratégie future du groupe ?

Il n’est pas décisif qu’il s’agisse d’un membre de la famille. Ce que nous croyons, c’est que, tant que nous parvenons à former des gens pour diriger le groupe, peu importe qu’il s’agisse de la famille ou non. Mais il y a deux points très importants. L’une est que celui qui décide, toujours, est celui qui a la fonction. C’est lui qui est responsable de nos unités en Afrique qui décide de ce qui est fait là-bas. Nous pouvons parler, nous pouvons travailler ensemble et discuter de stratégies, mais en fin de compte, la décision tombe là. Et c’est très important, de se rendre compte que chacun a son pilier.

D’autre part, nous ne pouvons pas confondre la famille et le travail. À la fin de la journée, je rends compte au président du conseil d’administration, qui est mon père, lorsque je rentre chez moi. Il est très important de distinguer.

Avez-vous déjà été incité à vendre ? Envisagez-vous de le faire ?

Oui, oui, nous l’avons été. Mais la vente est très loin de nos intentions. La génération actuelle a une vision claire et une proposition de valeur différenciante. Nous cherchons à fournir la solution de peinture la plus simple au monde dans un marché aussi complexe que la construction. Il n’y a aucune raison pour que la construction ne soit pas simple dans son exécution, et c’est notre obsession.

Comment pensons-nous que nous parvenons à faire cela ? Grâce à la numérisation de nos processus et à la visualisation du résultat final. Si vous regardez bien, même les grandes multinationales du secteur, leaders mondiaux de cette industrie, ne sont pas en mesure de le faire. Nous pensons que nous y sommes parvenus parce que nous avons une approche proche du consommateur. Tout cela, il convient de le noter, découle de notre plan stratégique qui a été conçu dans la période post-Covid.

Nous étions huit entreprises différentes avec des activités biologiques différentes. Nous avons convergé vers un modèle de groupe où nous avons centralisé le développement et la production et les unités commerciales locales ont commencé à avoir une approche locale. Plus que d’investir dans un chemin passé, nous devons réorganiser la maison, les processus, avoir une proposition de valeur claire afin que, maintenant, nous puissions commencer à communiquer notre intention au marché.

En termes d’affaires, est-ce que cela a du sens de s’étendre à d’autres marchés, d’ouvrir de nouveaux magasins ou de nouvelles unités de fabrication ?

Sans doute. C’est quelque chose que nous faisons déjà. Nous ouvrons de nouveaux magasins sur le marché local.

A l’étranger, où souhaitez-vous renforcer ?

Nous nous renforçons déjà concrètement sur le marché français, ainsi qu’en Belgique et au Luxembourg.